付録4 ティール組織の構造、慣行、プロセスの概要
フォーマットについて
(番号) (要素)
(達成型組織では)
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(ティール組織では)
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(俺のコメントやメモ)
上と中だけだと無断転載になってしまうので、🐰のコメントを書くことで「引用」の形にする意図があります
以下内容
---- 構造 ----
1 組織構造
ピラミッド型
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自主形成（セルフマネジメント）チーム
必要に応じてコーチがいくつかのチームを担当する
コーチは収益責任も管理上の権限も持たない
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チームは少人数とか、10-12人とか、多くとも20人以下っぽい
以下の理解🐰
1 チーム一つで（そのチームが行っている）ビジネスが完結すること
2 コミュニケーションコストやダンバー数などもあるため、人数はできるだけ少なくすること
このバランスが～20、できれば～12くらいになるのだと思う🐰
2 調整
すべての階層で行われる定められたミーティングで調整
朝から晩までミーティング続き、も珍しくない
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経営チームによるミーティングはない
必要なときに調整してミーティングする
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以下がなくなる
管理職以上に伝えるためのミーティング
管理職以上が下に情報や命令を伝達するためのミーティング
チーム内の定例会議はどうだろう？🐰
俺は嫌いなのでなくしたいに一票
だが朝会のような概念はまだポピュラーだし、ありえるか？
まあ極論はチームが上手く動くならやり方はどうでもいいのだが
それでも俺は定例はなくすべきだと思う
俺のこの理解はたぶん正しいと思う
あるいはやるにしても「参加できる人だけして」「途中入退場おっけー」だろ🐰
3 プロジェクト
複雑な状況を管理し、経営資源に優先順位をつけるための重い仕組み
プロジェクトマネジメント、ガントチャート、計画や予算
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徹底的に簡素化されたプロジェクト管理
PjMは存在せず、プロジェクトに必要な人材は自分たちで集める
計画や予算は最小限か、全くない
優先順位は自発的になされる
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+1🐰🐰🐰
プロジェクトマネジメントは必須だと考えている人達はまだまだ多いが、そんなことはないよな
ベンチャーで動いてる人達はよく分かると思うけど
これでやってみっか、ベストエフォート、次どうしよか、でいいんだよ
これができない無能が、管理という無駄な仕事をつくりだす
あるいは昔の「大量の下位層を効率的に使う」モデルをひきずっている
無能だから他のやり方があることを知らない（勉強してない）し、自分で試すこともできない
個人的にティールを理解・実践する要は、ここにあると思っている
4 スタッフ構造
おびただしい数のスタッフ機能
人事、IT、購買、財務、管理、品質、安全、リスク管理 etc
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そうした機能の大半は各チームで、あるいは自発的なTFが担う
ごく少数のスタッフ機能は助言のみ行う
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必要に応じて誰かがやるってことよね🐰
うちのチーム、人が足らんので誰か一人、二人ほど雇用してきてくんね？
「じゃあ私がやりまーす。私の仕事、誰か巻き取ってください」
「ok。何日くらいかかりそう？」
「逆に何日待てます？三週間でいいですか？」
「ok」
「あと結構空き時間空くと思うので、空いたときにできる仕事リスト、つくっといてくれません？」
↑ こういうがサクサクできる
そして人事など「従来スタッフ機能がやっていたことでも」できる
スタッフ機能をどこまで共通化するのかは興味がある
各自が独自にやっていたら無駄だよね？
歴史上、だからこそバックオフィスというジャンルが発達してきたのだし……
どうやるんかな？
詳しい人を置いといて、その人に助言を乞う（Human As A Knowlede）かな？🐰
たぶんティールって対話を重視してるから、ドキュメントとかツールとかよりも「その場で教える」だと思うんだよね
---- 人事 ----
5 採用
人事の専門スタッフが面接を行い、JDの内容が重視される
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将来一緒に働くかもしれない社員たちとの面談を行い、組織と組織の存在目的が重視される
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一言で書いてあるけど、「こいつと一緒に働けそうか」はかなり見られると思っている🐰
たしか選考フローも長くなりがち、なんだっけ？
存在目的への共感と、そのために自分になりにどう動けるかを主体的に語ることと、あとは非言語的に総合的に相性を判断、といったところ？
スキル面はどうなんだろ？
俺のイメージでは「色んな仕事がある」だから規程しない、という認識
でもチーム次第か？🐰
ティールでは会社の人事じゃなくて現場の各チームが自分達で採用する
そのチームメンバーとして動けるかどうかを見る、ことになるだろう
「このチームではダメでも、会社全体としては使えそう」的な観点はおそらくない🐰
6 オンボーディング
無いか、管理面に関するオンボーディングプロセスばかり
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人間関係と組織文化に関する徹底的な研修
組織に溶け込むためのローテーションプログラム
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Q:スキルの研修は？
Ans:無いです
必要なときに各自で勉強するなり教えを請うなり仕事しながら身につけるなりしてください
7も参照
たしか本書では「ティールでは社員各々がモチベーションぐう高いので勝手に強くなる」的なこと書いてあったわね
ローテーションプログラムはよくわからん🐰
7 教育研修
人事部が研修内容を設計
内容は仕事上のスキルと経営の訓練が大半
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研修は自由に自己責任で受ける
社員全員が参加する組織文化構築の研修が極めて重要
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後者の全員用研修は6のこと
金額面はどうなってるんだろ🐰
チームが持つ予算の範囲内で自由に使え、かな？
あるいはティールだから、価値を示せるなら他チームの予算も拝借できるだろう
8 役割と職務内容
どの仕事にも役職があり、職務内容も固定
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役職はない
決まった職務内容もない
流動的できめ細かな役割が多数存在する
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役割は自分で提案してつくることもできるよね🐰
たとえば俺はタスク管理や情報共有に強いし、大半の人がこれらができないことも知っていて、だからこそ底上げできると強いと確信しているので「全社員向けにノウハウを共有したり相談を自由に受け付けたりするエヴァンジェリストになるよ」と提案できる。皆がいいね言うたら、これがもう俺の仕事になる
皆がいいね言うてる限り、俺はこの仕事を続けることができる
本では月一で報告している人の例があったよね🐰
9 個人の目的
なし
社員個人の人生でなすべき使命を見つけ出すための支援は組織の役割ではない
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個人の使命と組織の目的の交差点を探るために、採用、教育、評価制度が用いられる
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10 柔軟性と業務時間の取り決め
なし
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誠実に話し合う
仕事にかけられる時間と自分が生活のうえで大事にしているほかの時間との割合
約束が守られている限り、労働時間には高い柔軟性がある
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場所については言及が無いのがポイントだと思ってる🐰
本書で出てきた例って、どのチームも密なチームなんだよね
実際に全員が同じ場に集まっていて、常時接続的に動いている
リモートで基本的に個人作業、みたいなスタイルは一つとして無かったんじゃないか？🐰
本書では出ていないが、仮に全国に住んでるような組織でティールをやるとしても、リモート上でやはり常時接続的なあり方にするんじゃないだろうか
俺は常時接続嫌いなので抵抗したいけどねーｗ🐰
11 実績管理
個人のパフォーマンスに注目する
評価は組織階層上の管理職によって決められる
評価面談は、過去の実績を客観的な視点だけの断片で審査する
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チームのパフォーマンスに注目する
個人の評価は同僚間の話し合いに基づいて決定される
ピア・ベース
評価のための面談は、その人がこれまで何を学んだか、その人の使命は何か、一人一人と探索する
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まず達成型の方、国内ではもうちょっとあるよね
1 ブラックボックスで、枠も存在する、いいかげんで曖昧な合意形成
個人の好みなどいいかげんで曖昧な要因によって決められますよね？
合意形成主義もある。管理職とか部長とかが集まって「今回はこの人を上げる、でいいよね？」「いいと思う」みたいなことをする
極めつけに「今回昇進できる枠は2人まで」みたいな謎の制約もある
2 予算でかいプロジェクトについた人が昇進するゲー
いくら技術的に難しいことを達成しても、数百万のプロジェクトでは評価されない
逆にただ会議に参加してた置物で、思考停止に言われるがままに過ごして残業多い無能でも、億のプロジェクトであれば評価される
だから無能の管理職が多い。後者に耐えられるなら誰でも昇進できるから🐰
ティールの方、気になるのは2つ？
1 俺もそうだが、社員数千数万人全員に対して発信をしているエバンジェリスト的な仕事をしている場合、評価はどうするの？
まあティールならエバンジェリスト用の評価方法を議論してつくればいいだけだよね？
たとえば社内にチームが1500であって、1チーム1いいね以上集められたらokとした場合、「1500いいね集まったら及第点にしよう」とかできるよね🐰
2 あまり給料に差はつかないよね？
たとえば会社のベースラインが700万なら、大半の社員は700万、明らかに他より貢献できてる人が 800、900、1000 とかそんな感じだよね？
達成型のパラダイムが染み付いてると納得できないと思うけど
逆を言えばこれで納得できない奴はティールの思考になれてないし、たぶんティール向いてないと言える
と理解しているのだけどどう？🐰
本書でも「CEOの給料は社員のn倍」って書いてたよね。nの値は覚えていないが、少なくとも10倍以上なんてことはなかった覚え。3～4倍くらいだっけ？
12 報酬
組織階層上の管理職によって決定される
個人のインセンティブ
実力主義により、社員の給与には大きな差がつく場合がある
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基本給は他の社員とのバランスを考えながら自分で定める
賞与はないが、全社員平等の利益分配がある
給与の差は狭い
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「実績管理」でも書いてた給与の話はyesだな🐰
細かい部分は違ってた
自分で決めるのと平等な利益分配か
自分で定めたのはどうやってfixする？
ティールだから他人よりn倍取ろうとする愚か者はいないと思うけど
ベースライン700万として、「俺は900ほしいな」と言った人が場合、それをどう許す？
助言プロセス？ピア・ベース？
13 任命と昇進
少ない昇進機会をめぐる熾烈な争いが政治的駆け引きや秩序を乱す行為を生む
縄張り争い――一人一人のマネージャーが自分の城の王となる
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昇進はないが、同僚間の話し合いに基づく流動的な役割の再配分がある
ピア・ベース
自分の権限外の問題について率直に意見表明する責任がある
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達成型の方、国内の人達は「俺達は違う」と思いがちだけど、んなことないんだよなー🐰
下っ端には見えづらい＆ハイコンテキストで見えづらいだけで、政治や水面下の戦いはある
縄張り争いもめちゃくちゃある
自分の正しさを疑ってやまない
し、自分には部下を正せる・御せる権利があると思いこんでいる
だから俺みたいな平社員のマイノリティの意見なて聞かない
表面上は優しくお互い歩み寄ろうなどと言って取り繕うから始末が悪い
お前らが全然見てねえ読んでねえのはログ見てわかってるし、わかってねえのも対話しててよくわかる
スタンフォード監獄実験からもわかるように、立場に酔うから無自覚🐰
で、なんであえてこんなこと書いてるかというと、このとおりどいつもこいつも割と染まっているので、この件を理解させるのは難しいということ🐰
ティールでは教育を重視するわけだが、それで吸収できんのかな？
意見表明の部分ってどういうこと？
誰もが助言プロセスでいう助言者になりえるよってこと？
それとも単に自分の権限以外も視野を持って、率直に意見を言ってねってこと？
14 解雇
管理職が人事部の承認を得た上で部下を解雇する権限を持つ
解雇はほとんどが法的、金銭的プロセス
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解雇は仲介者の入る紛争解決メカニズムの最終段階
実際には極めてまれ
解雇を学習機会へと転換する思いやりのある支援
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国内だとまた事情が違いそう
まだまだ転職に厳しい文化
自発的転職はさておき、合わなかったから追放された的な解雇の後で現状以上に就ける率は低い
1 スキルがあれば行ける求人は（スキルもそうだし事実上コミュニケーションも見るので）ハードルが高いから
2 それ以外は依然としてメンバーシップ的で、≒ブラックだから
会社として支援はできるが、国の文化がそうじゃないので大して役に立たない
それでも無いよりははるかにマシだが
特に金
どういう人が解雇されるかは本書でも例が出た
1 助言プロセスを守らず勝手に進める人（ティールの根幹となるプロセスを守らない人）
2 指示待ち人間や管理監督されないと動けない人間（受け身な人）
この2つ
2については「意地でも受け身なままでいる人」というニュアンスだった
普段受け身だけど、この職場では主体的になれます・仕事の間はできます、なら別に問題はない
主体性を放棄して丸投げしてくる心底受け身マンがダメって話
極めてまれとあるが、国内でやれば1-2割くらい死ぬ気がするｗ🐰
舐めすぎ？
---- 日常生活 ----
15 オフィス空間
標準化された、面白みのない社屋
多すぎるほどの職階
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自分たちで飾り付けた、あたたかい雰囲気のスペース
こどもたちにも、動物にも自然にも解放されているオフィス
職階が全くない
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職階について
役員だけ広い個室があてがわれているとか、そういうニュアンスだと理解している
ティールではCEOだろうと特別な席はない
子供やペットを連れてくることも普通にできる
10でも書いたけど、やっぱり出社前提なところがあるよね🐰
16 ミーティング
なし
ミーティングは数多いが、ミーティングでの慣行はほとんどない
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エゴを抑え、全員の意見に耳が傾けられるような、具体的な慣行がある
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最初に5分間黙ったまま過ごしましょうとか、そういうやつ
プロセスの話じゃなくて、冷静に建設的に話し合うための準備（精神的に悟る）を行うための時間や儀式を導入するって話
17 意思決定
組織ピラミッドの上位でなされる
どのような意思決定も組織階層の上部から却下される可能性がある
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あるいはホラクラシー的な意思決定の仕組み
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なんだっけ、輪っかが交わる構造になってて、みたいなのは見た覚えがある……
2023/10/09 調べて書きましたよ
18 紛争
なし
紛争はうやむやにされることが多く、解決の仕組みもほとんどない
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紛争を明らかにし、対処するための時間が定期的に定められている
複数の段階を踏む紛争解決の仕組みがある
全員が紛争対処の訓練を受けている
紛争は当事者と仲介者以外には知らされず、部外者が引きずりこまれることはないという文化がある
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全体的に興味深かった🐰
俺は全社員内フルオープンにして堂々とやればいいと思っていたが、そうじゃない
当事者仲介者のみでクローズトにやればいいんだね
紛争対処を全員に訓練させるのもなるほどだよね
たしかに、思えば人間vs人間の落とし所探りだし、心がけることなんてたかが知れてる、訓練は容易い
容易いからアホらしくてやろうとしないが、だからこそ全員に「やらせる」
おそらくこれ守らないと解雇にするくらい、ティールの根幹を成すものの一つだと思う🐰
複数の段階とは、たとえば
1 当人同士で解決をはかる
2 ダメなら、仲介者を加えて、もう一度解決をはかる。ただしファシリテートは仲介者にまかせる
3 それでもダメなら、CEOを加えて、もう一度はかる
4 それでもダメなら解雇
こういう感じ
19 情報フロー
情報は力であり、知る必要がある場合に開示される
外部に対して秘密を守ることは当たり前
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会社の財務や報酬も含め、あらゆる情報はいつでも、だれでも入手できる
外部に対して完全に透明で、存在目的を上手く達成するために部外者からの提案が歓迎される
---
そう、社内に限らず社外にも開いているんだよね
議事録をインターネットに出していたりする
部外者が「こういうの使った方がいいっすよ」とかコメント入れたりできる
正直安心した🐰
この「オープン」の概念はエンジニアにしか伝わらないと思っていたが、そうじゃなかったんだなと
勘違いしていたが、仕事のコンテキストやノウハウも全部残して「見ればわかる」にする、という意味ではない
それは「情報」ではなく「知識」
知識をどうするかは明言されていないが、たぶんその場で動的に、だと思う
20 価値観
なし
組織の価値観は額に入って壁に飾られているだけのことが多い
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明確な価値観が、組織内で受け入れられあるいは受け入れられない行動や態度の基本ルールとして具体化され、働く人々にとって安全な環境を守ろうとしている
価値観と基本ルールについての議論を深めるためのルールや慣行
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精神的安全性を担保するための、憲法レベルで強い、端的なガイドラインがあるという認識 何がダメかを明示するってのは賢いよね
わかりやすい
例？
たとえば従業員の幸せが第一です的な価値観にしたら、「現状態は仕事多くて大変になっちゃうから断ろうか」といった選択肢ができるようになる
従来だとそんなことお構いなしに、上からの命令や無能の謙遜による「仕事だからやらなきゃいけない！」などで引き受けちゃうよね
価値観がないから、とりあえず応えることしかできない
21 内省のための空間
なし
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静かな部屋
集団での瞑想と沈黙の慣行
大集団での振り返り会
チームによる管理と仲間同士でのコーチング
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手法は2つに分かれるよね
個人で徹底的に深く沈み込む系
集団でワークショップとかして盛り上げていく系
本書では後者が多かったかなー🐰
俺としては各自集中してテキストに書きまくってそれ読んでって形の内省大会がしたい
が、本書でも取り上げられてなかったね
テキスト書ける人はあまりいないからなぁ……
ティール組織としてこれをしたい場合はどうすればいいかな
全社員訓練する＋研修機会使えるので使えの二本立てとか？🐰
22 気分管理
なし
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どのような気分が組織の存在目的に資するかを常に感じ取る
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まず資するとは「役立つ」の意
あれ、これどういう意味だっけ？
Feelをしようぜって話だっけ？
つまり直感と感性をもっと大事にする
明確な言語化やエビデンスがなくてもいいからやってみる、とか
あ、こっちの方がいいだな、みたいな直感というか空気感というか、あるよね🐰
23 コミュニティーの構築
なし
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自分をさらけ出してコミュニティをつくるための物語る（ストーリーテリング）練習
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これもなんだっけ？印象にない🐰
ちょっと思い出したかも、21の内省のようにお互い自己開示して語るシチュが結構あるからその練習をするって話だったか？
---- 主な組織プロセス ----
24 存在目的
なし
存在目的に耳を傾けるルールや慣行はない
競争の仲でいかに生き残るかが意思決定の主な原動力
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組織は自らの存在目的を持った生命体として見られている
競争という概念は組織行動に無関係
競合他社を受け入れ、共に存在目的を追求する
組織の存在目的に耳を傾ける慣行がある
誰もがセンサー（感知器）
大集団のプロセス
瞑想、誘導ビジュアライゼーション
外部からの働きかけに対する反応
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22で書いてる話、こっちか
手法としては21の内省のやつと類似している
要は機会を明示的に設けるし、やり方（プロセス）やツールも定めてる
外部からの働きかけというのは、外部への情報提供や協力も惜しまないって話🐰
どの会社か忘れたけど、自社慣行を教える教育をCEOが請け負っていて、しかも無料で行うって話が取り上げられてたよねたしか
普通だとCEOはそんなことしないし、するにしても金を取るだろうけど、ティールは違う
1 CEOの役割はエヴァンジェリスト的になりがちだからCEOがやればいい
2 CEOにはそれを行える余裕がある（組織構造的に権限委譲できてるんで）
3 世の中における存在目的が大事だから有償にして敷居上げるなんてとんでもない
25 戦略
戦略は組織のトップが決める
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戦略は自主経営マインドのある従業員の集団的知性から自然発生的に生まれる
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自然発生的に生まれる、という概念🐰
2パターンくらいありそうだよね
1 どっかの誰かが「～～がいんじゃね？」的な提案をして、仕事にして、それを社内で盛り上げていく
2 特定の誰かが牽引はしないが、あちこちで「～～がいいよね」的な話が出ていて、揉まれつつ盛り上がっていく
2の場合も、どこかで誰かが「じゃあ俺がやります」とか「戦略書いてみました、どうっすか」とか「いいねそれでいこう、じゃあ初手は誰が行く？10人くらいいるよね」「はいはーいやります」って感じで始まっていくよねたぶん
26 イノベーションと製品開発
顧客の調査と顧客セグメンテーションが提供商品・サービスを決める
必要に応じて顧客ニーズがつくられる
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何を提供するかは存在目的によって決まる
直感と美によって導かれる
---
直感と美のところは、22や24で書いてるセンサーの話
それでビジネス成立するの？
Ans: 案外する
本気で存在目的掲げて、掲げ続けてれば、顧客もその真摯さに胸を打たれて乗ってくれる
不思議と食えるようになっている
とはいえ「ある程度のボリュームに刺さる存在目的」を掲げるセンスは必要だろうね🐰
本書ではこの辺の失敗事例は取り上げられてない
既に成功している企業だけを取り上げてるわけで
もちろんそれら企業にも暗黒の時代はあったかもしれないが、そのあたりは紹介されてないわね
27 サプライヤーの管理
サプライヤーは価格と品質で選ばれる
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サプライヤーは存在目的への適合度で選ばれる
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存在目的に対して真摯なサプライヤーは、その品質も良いはず🐰
28 購買と投資
組織内の階層に応じた限度額
投資予算はトップ経営陣から干渉される
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だれでもいくらでも使うことができる
ただし助言プロセスが尊重される
チームの投資予算は同僚感の話し合いに基づいて決定される
ピアベース
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ここよくわかってないんだよね、ピアベースのこと🐰
たとえば会社Aにチームが27個あって、予算がx円ある場合
チームの代表計27人が話し合うってこと？
あるいは全社に公開して意見募るとかもするかもしれないけど
そういう意味では「ピアベース」の概念がまだわかってないな俺🐰
29 営業とマーケティング
ブランドは顧客セグメンテーションに合うように決められる
アウトサイド・イン
営業部隊は目標とインセンティブで牽引される
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マーケティングは単純な提案
「これは世界に対する私達の提案です」
インサイドアウト
営業目標はない
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ゴールレスはティールの一特徴🐰
30 プランニング、予算策定、管理
「予測と統制」に基づく
中期計画、年次予算、月次予算という厳しい周期
計画への固執がルール
逸脱した場合には説明が必要で、足りない分は埋めなければならない
従業員にやる気を出させるための野心的な目標
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「感覚と反応」に基づく
予算は予実分析はまったくないか、極端に簡素化されている
完璧な答えを探すのではなく、実用的な解決策と高速反復
何が必要かを常に感じ取る
目標数値はない
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達成型の方
要は無茶振り気味なウォーターフォール
簡素化の例として、投資家向け説明の文脈で「次の四半期の分だけ言えばいいことにしてもらいました」「だって未来なんてわかんねえもん」という話もあったよね🐰
エンジニア達のアジャイルやリーンよりも進んでるという認識🐰
これらもサイクル回す頻度が短いだけで、結局数字と管理にとらわれてるんだよね
リーンはもうちょっとマシだけど、「定量に落とし込まねばならない」という制約がある
対してティールは「いや感覚もっと大事にしようよ」「直感でも案外いけるで？」
31 環境と社会への取り組み
事の本質とは無関係な金銭的基準
「コストがかかりすぎない限りにおいて取り組む」
業績への影響を考慮しながら経営トップだけが取り組みを始めることができる
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本質的な基準としての誠実さ
「なすべき正しいことは何か？」
何をするのが正しいかを誰もが感じ、誰もが取り組みを始められる
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あまり覚えてないけど、「～～の素材は環境に良くないのでうちは使いません！」「～～を使ってる企業とは取引しません！」を掲げてる例もあったよね
利益よりも「～～を使わせないこと」を優先する
これが達成型だと、特に儲かる場合は気にせず提携してしまう
表では環境に配慮してます的な作文を上手くやる狡猾さ
誰もがの部分は、仕事に限らず存在目的や環境うんぬん面でも誰でも意見したり手を上げたりできるって話
32 変更管理
組織をA地点からB地点に動かすための変革ツールが用意されている
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なし
組織は環境変化に合わせて常に内部から変化しているので、変革は意識していない
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ここでいう変更とは組織として「変わっていく」こと的な意味🐰
で、達成型など従来組織は「今のA状態から、新しいB状態に移ります！」とか掲げて、Bに移るためのあれこれを整備して一気にもたらすよね
33 危機管理
少人数で構成される顧問団が秘密裏に会合し、CEOのトップダウンによる意思決定を補佐する
社員への伝達は判断が下されたときだけ
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関連する人であればだれでも集団的な知性に頼ってベストの反応を得ることができる
助言プロセスを停止しなければならないときには、停止の範囲と期間が定められる
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前者については、たとえば社長が「業績悪化でこのままではリストラしなきゃいけないんだけど、どうすればいい？」を全従業員に相談したりできる
後者については、たとえば相談する暇なくすぐ決断下さなきゃいけないみたいなシチュ
CEOレベルだとそういうこともある
が、それで例外を認めてしまってはCEOの独占に戻ってしまうので、「こういうときだけはCEO単独で判断できます」的なものを定めておく